VALUE STREAM MAPPING.

VALUE STREAM MAPPING.

Ilustración 11‑1 Value Stream mapping.

Fuente: Elaboración propia.

En el siguiente grafico presento los indicadores de cada fase.

Ilustración 11‑2 Indicadores de las fases.

Fuente: Elaboración propia.

                    

ÁREAS DE OPORTUNIDAD.

Las áreas de oportunidad las encontramos en diferentes áreas que  índico a continuación.

1.      Tiempo de ciclo.

2.      Nivel de inventario.

3.      Cambio de modelo.

4.      Nivel scrap.

5.       Gasto energético.

 Siguiendo el modelo competencias reflejado en la ilustración siguiente, nos enfocamos desde el grado de principiante a foco interno, según  la siguiente ilustración.

Ilustración 11‑3. Niveles en el modelo competencias de la empres.

Fuente: Elaboracion propia.

Por lo tanto, la relación  de  prioridades competitivas, indicadores y técnicas  que  podemos mejorar  en este proceso quedaría conformado de la siguiente manera:

Prioridades competitivas	ITEMS	Definición de concepto	Indicador	Técnicas Lean Manufacturing
Coste	Bajo coste	La habilidad para reducir el coste del producto (costes laborales, costes de los materiales y costes fijos)	Actualmente no tienen	Lean Accounting. Gestión energética. Mejora tiempo de ciclo. Nivel de inventario intermedio. Sistema FIFO
Calidad	Desempeño del producto	La habilidad para ofrecer productos sin defectos	OEE. Incluye el porcentaje de piezas sin defectos que mi sistema es capaz de producir.	Control estadístico de procesos.
	Concordancia	La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones propuestas en su diseño	OEE. El hecho que sea sin defectos implica que cumple las especificaciones de cliente.	Control estadístico de procesos.
Flexibilidad en volumen	Expansión (aumentos rápidos de la producción)	Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante aumentos no previstos en la demanda	OEE. En disponibilidad incluye capacidad libre que puede asumir incrementos dela demanda.	Control estadístico de procesos y técnicas SMED. Mejora de tiempo ciclo.
	Variaciones en el volumen de producción	Capacidad de operar a diferentes niveles de output de forma rentable (facilidad para pasar de lotes grandes a pequeños y viceversa)	OEE.	SMED
Flexibilidad en producto	Amplia gama de productos	La habilidad para fabricar una gama línea de productos fácilmente y sin modificar las instalaciones.	OEE.	SMED
	Amplia variedad de productos. (No estandarizados)	La habilidad para ofrecer productos distintos con múltiples características, prestaciones, opciones.	OEE.	SMED
	Mix de productos (procesos)	La habilidad para ajustar rápidamente y con mínimos costes el conjunto (mix o mezcla) de productos que se va a lanzar a fabricar (facilidad de las máquinas para fabricar distintos tipos de productos	OEE.	SMED.Tiempo de ciclo.
	Entregas rápidas	La habilidad para ofrecer los productos rápidamente	OEE.	SMED, Control estadístico de procesos. Mejora de tiempo de ciclo
Entregas	Entrega a tiempo	La habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por el consumidor.	Entregas a tiempo =  (Numero de entregas a tiempo / Total de entregas).	SMED .Mejora de tiempo de ciclo
	Pedidos y devoluciones	La habilidad para facilitar la relación de los pedidos y posibles devoluciones
	Necesidades del cliente	La habilidad para diseñar el producto y/o el proceso en función de las necesidades y exigencias del cliente	OEE	SMED
Medio ambiente	Protección del medio (proceso productivo)	La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente	Gasto energético = Cantidad de dinero destinaba a pago de gasto de energía primaria para maquinaria.	Sistema de gestión energético.

Tabla 11.3. Prioridades competitivas, indicadores y técnicas.

Fuente: Elaboración propia (basado en Martín, M.L y Díaz, E. (2007).

PRIORIDADES COMPETITIVAS.

PRIORIDADES COMPETITIVAS.

La decisión estratégica del proceso es el enfoque que adopta la organización para transformar los recursos, en este caso en piezas de aluminio. El objetivo es encontrar la forma de producir estas y que cumplan con los requerimientos y especificaciones definidas por el cliente Según vimos las prioridades competitivas fundamentales a trabajar son calidad, flexibilidad, entregas, coste y medio ambiente.  Como se mencionó se pretende obtener ventajas competitivas según el siguiente cuadro.

Prioridades competitivas	ITEMS	Definición de concepto	Indicador
Coste	Bajo coste	La habilidad para reducir el coste del producto (costes laborales, costes de los materiales y costes fijos)	Actualmente no tienen
Calidad	Desempeño del producto	La habilidad para ofrecer productos sin defectos	OEE. Incluye el porcentaje de piezas sin defectos que mi sistema es capaz de producir.
	Concordancia	La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones propuestas en su diseño	OEE. El hecho que sea sin defectos implica que cumple las especificaciones de cliente.
Flexibilidad en volumen	Expansión (aumentos rápidos de la producción)	Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante aumentos no previstos en la demanda	OEE. En disponibilidad incluye capacidad libre que puede asumir incrementos dela demanda.
	Variaciones en el volumen de producción	Capacidad de operar a diferentes niveles de output de forma rentable (facilidad para pasar de lotes grandes a pequeños y viceversa)	OEE.
Flexibilidad en producto	Amplia gama de productos	La habilidad para fabricar una gama línea de productos fácilmente y sin modificar las instalaciones.	OEE.
	Amplia variedad de productos. (No estandarizados)	La habilidad para ofrecer productos distintos con múltiples características, prestaciones, opciones.	OEE.
	Mix de productos (procesos)	La habilidad para ajustar rápidamente y con mínimos costes el conjunto (mix o mezcla) de productos que se va a lanzar a fabricar (facilidad de las máquinas para fabricar distintos tipos de productos	OEE.
	Entregas rápidas	La habilidad para ofrecer los productos rápidamente	OEE.
Entregas	Entrega a tiempo	La habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por el consumidor.	Entregas a tiempo =  (Numero de entregas a tiempo / Total de entregas).
	Pedidos y devoluciones	La habilidad para facilitar la relación de los pedidos y posibles devoluciones
	Necesidades del cliente	La habilidad para diseñar el producto y/o el proceso en función de las necesidades y exigencias del cliente	OEE
Medio ambiente	Protección del medio (proceso productivo)	La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente	Gasto energético = Cantidad de dinero destinaba a pago de gasto de energía primaria para maquinaria.

Tabla 11.1 Prioridades competitivas e indicadores operacionales del caso.

Fuente: Elaboración propia (basado en Martín, M.L y Díaz, E. (2007)

La relación de las prioridades competitivas con las técnicas Lean manufacturing queda como se representa en el siguiente cuadro.

Prioridades competitivas	ITEMS	Indicador	Técnicas Lean Manufacturing
Coste	Bajo coste	Actualmente no tienen	Lean Accounting.
Calidad	Desempeño del producto	OEE. Incluye el porcentaje de piezas sin defectos que mi sistema es capaz de producir.	Control estadístico de procesos.
	Concordancia	OEE. El hecho que sea sin defectos implica que cumple las especificaciones de cliente.	Control estadístico de procesos.
Flexibilidad en volumen	Expansión (aumentos rápidos de la producción)	OEE. En disponibilidad incluye capacidad libre que puede asumir incrementos dela demanda.	Control estadístico de procesos y técnicas SMED.
	Variaciones en el volumen de producción	OEE.	SMED
Flexibilidad en producto	Amplia gama de productos	OEE.	SMED
	Amplia variedad de productos. (No estandarizados)	OEE.	SMED
	Mix de productos (procesos)	OEE.	SMED
	Entregas rápidas	OEE.	SMED, Control estadístico de procesos.
Entregas	Entrega a tiempo	Entregas a tiempo =  (Numero de entregas a tiempo / Total de entregas).	SMED
	Pedidos y devoluciones
	Necesidades del cliente	OEE	SMED
Medio ambiente	Protección del medio (proceso productivo)	Gasto energético = Cantidad de dinero destinaba a pago de gasto de energía primaria para maquinaria.	Sistema de gestión energético.

Tabla 11.2 Relación de las prioridades competitivas con las técnicas Lean manufacturing

Fuente: Elaboración propia (basado en Martín, M.L y Díaz, E. (2007)

En resumen, para la mejora de las prioridades competitivas estratégicas el indicador a mejorar es el OEE. Como se representa, manejando este indicador y mejorando su ratio, implícitamente mejoraremos solo las principales prioridades competitivas (calidad, servicio y flexibilidad), si no mejoraremos otros puntos  En distintas acepciones. Si establecemos decisiones de mejora determinante en este indicador, no solo mejoraremos directamente las prioridades competitivas, sino que además mejoran otras de forma indirecta, al estar relacionadas con este indicador.

LEAN ACCOUNTING.

      LEAN ACCOUNTING.

El Lean Manufaturing promete mejoras en productividad, calidad, flexibilidad, plazos de entrega y costes. Pero se encuentra cierta dificultad en apreciar estas mejoras en el cálculo de coste (Arbulo-López, P, Díaz de Basurto, P. 2008). La mayoría de las empresas siguen empleando un sistema de costes donde los sistemas productivos atienden a gamas reducidas y estandarizadas donde se aprovechan las economías de escala y el beneficio se maximiza cuando la mano de obra y la maquinaria su uso es máximo. Los entornos actuales en la industria, han cambio, la mayoría de la empresas industriales se caracterizan por una alta rivalidad, velocidad del cambio e inestabilidad de la demanda (Marín y Delgado, 2000) y aunque las empresas están cambiando no en  estos principios de gestión.

Para gestionar entornos Lean, en el año 2005, en el congreso de compatibilidad de Detroit se acuño el termino Lean Accounting. Básicamente este sistema de contabilidad propone que as empresas bajo el Lena Manufacturing se organizan en cadenas de valor (Value Stream mapping) y la necesidad surge que los informes financieros y más en particular los costes se ajusten con estas cadenas de valor. Para ello se ha desarrollado una herramienta conocida como “Gestión de costes por cadena de valor” (Value Stream costing) que facilita el cálculo del coste producción y por defecto la mejora de resultados entre dos estados (Arbulo-López, P, Díaz de Basurto, P. 2008).

En la bibliografía se denota una insuficiencia de metodología para aplicar el Lean Accounting (Maskell y Kennedy, (2007); DeLuzio, (2006)), y de ahí su dificultad en aplicarlo en caso prácticos o trasladarlo a la empresa en un enfoque más diarios.

La implementación de este sistema de medición de costes la realizare siguiendo el siguiente esquema (Van Goubergen, D. y Van Dijk, P, Arbulo-López, P, Díaz de Basurto, P. 2008):

·        Realización de Value stream mapping actual.

·        Realización de Value Stream costing. En base a los tiempos medidos en el mapeo anterior determinaremos los costes directos o que afectan directamente al proceso. Estos se estructuran según el siguiente diagrama.

Ilustración 8‑5 Espina de pez de Lean accounting.

Fuente: Wang Lin y Yuan Qingmin. (2009).

Los costes de mano de obra  se determinaran en base a la operación que realice, que está en base a su nivel de formación:

Tabla 8.18 Coste de mano de obra.

Fuente: Elaboración propia.

El coste de la materia prima se sacara del peso total necesario de la pieza.

Tabla 8.19 Coste materia prima.

Fuente: Elaboración propia.

Los costes de los consumibles (material necesario para fabricar las piezas pizas y es fungible);

A.               Fase de fundición.

Tabla 8.20 Coste consumibles fundicion.

Fuente: Elaboración propia.

B.                Material de trabajo. Guantes.

C.                Consumible en operación de granalla.

Tabla 8.22 Consumible operación de granalla.

Fuente: Elaboración propia.

D.               Consumible en operación de corte con sierra.

Tabla 8.23 Consumible operación de corte.

Fuente: Elaboración propia.

En este apartado estableceremos el coste de apoyo a la operación, que es el coste del departamento de mantenimiento y sus gastos. Se sacara como el gasto anual, divido entre el número de cadenas de valor totales de la planta y divido entre la serie de la cadena de valor especifica.

Tabla 8.24 Coste mantenimiento.

Fuente: Elaboración propia.

Es importante determinar la serie al mes y el porcentaje de ocupación de máquina.

Tabla 8.25 Ocupación de máquina.

Fuente: Elaboración propia.

Los indicadores que usare para medir cada una de las fases del proceso, es el siguiente. Con el OEE, medido sacare los tiempos de ciclo reales, que serán la fase para el futuro cálculo de coste.

Tabla 8.26 Indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizado, pasaremos a rellenar el cuadro donde podemos indicar el coste de cada apartado y un cuadro donde se determinara el coste por pieza.

Tabla 8.27 Coste completo de fabricación.

Fuente: Elaboración propia.

Con estos datos, y calculado para el value Stream costing actual y futuro (aplicado las mejoras proporcionadas por las técnicas Lean), realizare una tabla comparativa, donde se apreciara el resultado.

Tabla 8.28Value Stream costing.

Fuente: Elaboración propia.

Por último, se rellenara una tabla donde se mostrara los tres apartados a evaluar. Indicadores operacionales, de capacidad de máquina y financieros. Estos son los que afectan a las prioridades competitivas que vamos a mejorar para crear ventajas competitivas y que quedaron descritas en los anteriores apartados.

Tabla 8.29 Indicadores operacionales.

Fuente: Elaboración propia.