Decisiones competitivas

DECISIONES COMPETITIVAS.

            Es extenso el espectro que abarca las decisiones competitivas en el área operacional que fomenten prioridades competitivas. Este elenco de técnicas, se pueden englobar en diferentes filosofías que pueden establecerse  como “World Class Manufacturing”, Lean manufacturing, Calidad total, etc…..En este trabajo nos centremos en dos. Lean Manufacturing y sistema de gestión energética, siempre dentro del ámbito operacional y tratándolo como técnicas que se engloban dentro de una filosofía, Lean Manufacturing o como sistema con entidad propia como el caso del sistema de gestión energética.

A.- LEAN MANUFACTURING.

El ¨Lean Manufacturing¨  o producción ajustada es desarrollado por Taichi Ohno en la empresa Toyota en la década de los 50. Se podría decir que es un conjunto de técnicas de fabricación que busca las mejoras de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de desperdicios (Womack and Jones, 2006; Sánchez, Martín y Prida, 2008).  Se lee en la literatura que existen casos de existo en la implantación y uso, pero también indicar que encontramos casos donde esta filosofía no se ha podido implantar con el éxito esperado (Achanga y otros, 2004; Sánchez, Martín y Prida, 2008). En España, este no es un fenómeno nuevo y es conocido, pero su implantación es minoritaria, aun con una tendencia a incrementarse en un corto plazo (Sánchez, Palacios y Prida, 2008) como así se contrasta desde el 2000 a 2009 (Martín-García y otros, 2011). Lean Manufacturing es una solución adecuada a la mayoría de los retos competitivos. Sin embargo los proyectos que se establecen son corto plazo y no de forma estructurada, penando en el largo plazo. (Sánchez, Palacios y Prida, 2008). Uno de los principales problemas que se encuentran a la hora de implantar un nuevo sistema, es la reticencia de los trabajadores, como ya ha ocurrido con la implantación de otras filosofías y depende mucho el grado de éxito de la implicación de la alta dirección. La falta de liderazgo se encuentra como factor clave de fracaso y está directamente relacionado con el factor humano La situación en España sobre el grado de implantación indica (Hernández J.C y Vizán A, 2013):

·         Las técnicas Lean empiezan por extenderse,  en casi todos los sectores.

·         La mayoría de las empresas considera imprescindible su uso para mejorar la competitividad.

·         Los principales beneficios de la aplicación son el aumento de la productividad, flexibilidad y reducción de costes.

·         Se requiere un alto grado de apoyo de la dirección.

·         Se contrasta el grado de conocimiento de la industria española, se resume que el 13,56% declara no conocer en absoluto las técnicas, un 35,59% declara conocerlas pero no son implantadores y un 50,85% declara haber cometido proyectos de implantación. Estos datos indican una ligera desventaja de la industria española en su contexto internacional.

·         Los sectores donde el grado de aplicabilidad es mayor, son el sector de automoción y en empresas con más de 250 empleados.

·         Siendo empresas de carácter internacional  más que nacional o local, lo que indica una desventaja respecto a países como Estados Unidos o Japón. Aunque en pequeñas empresas está creciendo el grado de uso de estas técnicas.           

Entrando en detalle, este tipo de técnicas inciden especialmente en la eliminación de despilfarro. Se define despilfarro, como todo aquello que no aporta valor al producto o que no es necesario para fabricarlo. Siendo ‘valor” todo aquellas transformaciones que se hacen a la materia prima para pasarlas a un nivel superior que algún cliente está dispuesto a comprar (Hernández Matías, Juan Carlos y Vizán Idoipe, Antonio, 2013).

Lean manufacturing define siete tipos de despilfarros:

1.      Almacenamiento.

2.      Sobreproducción.

3.      Tiempo de espera.

4.      Transporte.

5.      Movimientos innecesarios.

6.      Sobre procesamiento.

7.      Mala Calidad.

Podemos definir las técnicas en base a tres herramientas básicas (Hernández  J.C y Vizán A. 2013):

·         Herramientas de diagnóstico.

1.      Value Stream mapping: Son todos los pasos, actividades u operaciones (que agregan valor) requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores hasta el cliente final.

·         Herramientas operativas.

1.      5S: Técnica usada para la mejora de las condiciones de trabajo en las empresas.

2.      SMED: Sistema para la disminución de los tiempos de preparación.

3.      TPM: Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.

4.      KANBAM: Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas.

·         Herramientas de seguimiento.

1.      Gestión visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora.

Un conjunto que mencionare como técnicas asimiladas son:

1.      Técnicas de calidad.SPC: El Control Estadístico de Procesos, CEP, también conocido por sus siglas en inglés SPC (Statistical Process Control), es un instrumento de gestión que, comparando el funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención. A la vez, permite conseguir, mantener y mejorar procesos estables y capaces.

B.-MEDIO AMBIENTE.

             Ha habido pocos procedimientos o regulaciones que alentaran la gestión de la energía y la eficiencia.   Esto se debió, en parte a que el ahorro de energía no reducía los costos extraordinariamente y en parte porque las emisiones perjudiciales a la atmósfera no eran asociadas con el uso de la energía.  Esa situación ha cambiado ostensiblemente con la presión para reducir las emisiones de dióxido de carbono,  lo que alienta al uso racional de la energía en los procesos (Balle, J. E. (2008)). Además de las iniciativas sobre el cambio climático, es probable que los precios de la energía continúen aumentado en el mediano y largo plazo, además de la necesidad de construir una mayor capacidad de generación y de las presiones en todo el mundo sobre el suministro de combustibles fósiles. Para las organizaciones, estos temas traen aparejados la necesidad de entender mejor los costos y presupuestos energéticos en todas las áreas de sus actividades. Por supuesto, el tema es de gran importancia para organizaciones de gran tamaño, las que pudieron haber estado haciendo muy poco, aunque el potencial de ahorros haya sido significativo, aunque también para PYMES. Hoy en día se debe considerar que para la obtención de la rentabilidad económica, no hay que  olvidarse del impacto de su actividad sobre el Medio Ambiente, en especial el impacto sobre el consumo energético (Folgado, R. (2013). Por este motivo establecer e implantar un Sistema de Gestión energética mediante la norma UNE-EN ISO 50001:2011 la cual proporciona una sistemática para establecer y revisar los objetivos de ahorro y eficiencia energética, así como el cumplimiento de la normativa vigente y aplicable es óptimo. Este tipo de sistema de Gestión Energética tiene como propósito mejorar el consumo energético de la empresa buscando el ahorro y la eficiencia energética para contribuir a la reducción de emisiones debidas a la actividad y a la protección del Medio Ambiente, además de ahorro en costes. Por ello, en relación al ahorro y la eficiencia energética las empresas deben comprometerse a  (ISO 50001:2011):

·         Mejorar la eficiencia energética de la actividad, tanto en instalaciones como en equipos.

·         Reducir las emisiones de gases que favorecen el calentamiento global.

·         Reducir el consumo energético.

·         Sensibilizar y formar al personal de la empresa sobre el ahorro y la eficiencia energética.

·         Controlar el consumo energético.

·         Uso eficiente y racional de la energía.

La metodología básica que debiera establecerse como objetivos energéticos, serían los siguientes ISO 50001:2011):

·         Desarrollar, registrar y mantener un sistema de gestión energética.

·         Documentar la metodología y los criterios utilizados en la revisión energética.

·         Establecer una línea base energética.

·         Establecer los IDEn adecuados para la medición del sistema.

·         Realización de un plan de acción energético

La meta sustancial que puede producir esta clase de sistemas son (ISO 50001:2011):

·                     Reducción del consumo energético en el área de fundición según objetivos anuales fijados por la dirección.

·                     Mejora del desempeño energético de las instalaciones y equipos.

Para ello se debe  Analizar el uso y el consumo de la energía, siguiendo la siguiente ruta.

1.       Identificar las fuentes de energía actual.

2.       Evaluar el uso y consumo pasados y presentes de la energía.

3.       Identificar las áreas de uso significativo de la energía. Concretamente equipamiento y procesos que afecten significativamente el uso y consumo de la energía.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES. PRIORIDADES COMPETITIVAS PARTE 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

 PRIORIDADES COMPETITIVAS.

Como se puede ver en la ilustración anterior, las prioridades de producción siguen la secuencia de calidad, entregas, flexibilidad, coste y medio ambiente. De manera que los resultados que se obtienen en cada objetivo permiten ampliar el resultado de los demás. Avella et al (2011) se apoya en el planteamiento de diez hipótesis, que contrasta con un estudio empírico, siendo las hipótesis las siguientes:

1.      H1. La mejora de la calidad tiene influencia directa y positiva en la mejora de las entregas.

Para ello se apoya en trabajos previos (Noble, 1995; Ferdows y De Meyer, 1990) para incidir que las mejoras en calidad, mejora el resto de prioridades. Reflexiona sobre cuando una planta mejora su calidad, los procesos se vuelven más fiables, y se precisa menos tiempo y coste en las tareas de reproceso (Rosenzweig and Roth, 2004). Además con la mejora de la calidad, se requieren menos retrabajos y esto facilita que los materiales fluyan adecuadamente en el proceso. Así, la mejora de la calidad puede propiciar el logro de otros objetivos de producción, como la flexibilidad, el coste (Skinner, 1986; Philips et al., 1983) o el medioambiente. Esto le lleva a plantear estas tres hipótesis,

a.      H1a. El logro de la calidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro de a flexibilidad a través de las entregas.

b.     H1b: El logro de la calidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del coste a través de la mejora de las entregas y de la flexibilidad.

c.       H1c: El logro de la calidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del medioambiente a través de la mejora de las entregas, la flexibilidad y el coste.

2.      H2: La mejora de las entregas influye de forma directa y positiva en el desarrollo de una mayor flexibilidad. 

Las entregas las ubica en un nivel inmediatamente superior al de la calidad en la jerarquía de objetivos acumulativos. La reducción del tiempo de ciclo (o lead-time), el tiempo de preparación de las máquinas (set-up time) y el tiempo de entrega propiamente dicho depende de la fiabilidad de los procesos y de un nivel constantemente elevado de calidad en los productos (Sakakibara et al., 1997; Funk, 1995). Ser capaz de fabricar a una gran velocidad mejora la flexibilidad de las operaciones en la medida en que se precisa de menos tiempo para responder a diferentes influencias externas y ajustarse a cambios en los requisitos o especificaciones (Milling et al., 2000). Adicionalmente, la reducción del tiempo requerido en un proceso productivo ayuda a reducir los costes a través de una mayor productividad y menores niveles de inventario (Harbour, 1996; Carter et al., 1995). Por otro lado, una empresa con mejores entregas reduce la necesidad de reenvíos, limita el uso de medios de transporte alternativos y más costosos, así como los costes directos e indirectos asociados a las penalizaciones de clientes ante fallos en las entregas (Koufteros et al., 2002). De este modo, se puede asumir que una entrega eficiente afecta positivamente a la flexibilidad e indirectamente a la reducción del coste y la mejora medioambiental, lo que la lleva a plantear las siguientes hipótesis:  

a.     H2a: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la reducción del coste a través de la mejora de la flexibilidad.

b.     H2b: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la mejora del medioambiente a través de la mejora de la flexibilidad y el coste. 

3.      H3: El desarrollo de la flexibilidad influye de forma directa y positiva en la reducción del coste.

La flexibilidad mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes del mercado. Este objetivo presenta diferentes dimensiones (De Toni y Tonchia, 1998), entre las que cabe destacar tres: a) la habilidad para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado –flexibilidad de innovación, b) la habilidad para modificar las características de los productos actuales –flexibilidad en producto y la c) posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda, sin que repercuta de forma significativa en los costes –flexibilidad en volumen. La mejora en la innovación, tanto del producto como de los procesos, favorece la incorporación de tecnología más flexible y más respetuosa con el medioambiente a la vez que favorece su incorporación temprana en los productos. Por ello, formula la siguiente hipótesis: 

a.     H3a: El logro de la flexibilidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del objetivo medioambiental a través de la reducción del coste.  

Las tecnologías que intentan ahorrar costes, como por ejemplo, la reducción en el consumo de energía, contribuyen, del mismo modo, a mejorar la situación medioambiental de las empresas (Porter y van der Linde, 1995; Angel y Klassen, 1999) y favorecen la introducción de tecnologías medioambientales preventivas. Al introducirse éstas, los costes de la gestión medioambiental se pueden ver más que compensados con la nula o menor contaminación generada, el ahorro de energía y el aprovechamiento de materiales mediante reciclaje (Shrivastava, 1995b). De este modo, la disminución de costes induce la mejora medioambiental, y de éste se deriva una evolución de la empresa hacia la ecoeficiencia o mejora en los costes a través del uso más eficiente de los recursos (Gupta y Sharma, 1996), que parte del supuesto de que la generación de la contaminación por parte de la empresa es un síntoma de ineficiencia (Porter y van der Linde, 1995), relación que mostraron empíricamente Carter y Carter (1998). Incluso el análisis de equipos de trabajo señala que las mejoras medioambientales son más probables en aquellos equipos que se proponen la reducción de costes que en los de otros tipos (Hanna et al., 2000). En consecuencia, es posible formular la siguiente hipótesis: 

H4: La reducción del coste influye de forma directa y positiva en la mejora del medioambiente.

Los resultados del análisis multivariante revelan que el modelo que predomina en las empresas objeto de estudio es un modelo de objetivos múltiples, no incompatibles y acumulativos. Indica que los cinco objetivos de producción considerados, no sólo no son incompatibles entre sí sino que las mejoras en la dimensión de calidad influyen positivamente en las entregas, la flexibilidad, el coste y la mejora medioambiental y cada uno de los objetivos sobre los demás, reforzándose mutuamente y produciéndose efectos acumulativos.

            En un modelo de producción, estas relaciones son diferentes en cuanto a la secuencia de aplicación. Se busca la mejora de los diferentes aspectos mediante el uso de las “mejoras prácticas” pudiendo realizarse en paralelo.  Según el estudio de Narasimhan, et al (2005), dependiendo del grado de implantación para obtener ventajas competitivas en las cuatro prioridades competitivas. Localiza las siete decisiones de operación y realiza un estudio entre diferentes compañías galardonas con el premio “World class Manufaturing”, donde estructura que capacidades debe adquirir la firma para pasar de un grado de principiante, representan las plantas donde sus rendimientos están cerca de la media de la industria, a un grado de experto, están plantas representan lo mejor de lo mejor. Se presentan  dos focos intermedios, dependiendo si se enfoca en la satisfacción de cliente en primer grado o se enfoca en la estructuración interna. Ambas representan el estado medio entre los estados anteriores.

Niveles segun grado de implantacion de tecnicas operativas.

Fuente: Elaboracion propia a partir de Narasimhan 2005. An exploratory study of manufacturing practice and performance interrelationships.

Los resultados de este estudio, Narasimhan, et al (2005), indican que si una planta desea específicos resultados en un área determinada debe enfatizar en ciertas decisiones operacionales concreta. El estudio sugiere que para pasar de un estado principiante a un estado de experto, es recomendable pasar por los pasos intermedios. Esto es debido a que existirá un incremento en la explotación de los medios productivos y se tendrán que atender cambios en estructura e infraestructura que pudieran poner en peligro la estrategia operacional, siendo más seguro moverse de un estado inicial a un estado intermedio, afianzando las zonas de nueva implementación.

            Por último, se ha a mencionar explícitamente el medio ambiente como prioridad competitiva. Existen diversos trabajos (Avella et al. 2001; De Burgos 1999, Martín Peña 2007) donde se pone de relevancia el medio ambiente como prioridad competitiva en las empresas, donde hay que tomar decisiones operacionales al respecto. Es un hecho que la creciente demanda de los cliente de productos respetuosos con el medio ambiente, la imagen de la empresa como media ambientalmente responsable y los costes asociados a de cumplir la legislación vigente y la eliminación de residuos, así como la aparición de mejoras tecnológicas que han derivado en una mejor utilización de los recursos, exige mejorar el rendimiento medio ambiental de las actividades de fabricación, mientras se mantiene o incrementa  los niveles de calidad, costes, flexibilidad y entregas. Esto pone de manifiesto que hay una nueva dimensión en que las empresas tienen que competir (De Burgos, 1999) y deben tomar decisiones operacionales.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES. PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

PRIORIDADES COMPETITIVAS.

            La fuerte rivalidad que viven las empresas industriales, está caracterizado por la velocidad en los cambios y la inestabilidad de la demanda (Martín-García y otros, 2011). Por ello, las empresas deberían posicionarse y decidir cuáles son las prioridades de la estrategia de producción (Martín M.L y Díaz E. 2007). Desde Skinner (1969), que fue quien dio el primer pasó en asignar a la función de producción más que un papel meramente táctico, a asignarle un papel estratégico. Desde aquí, a autores como Schmenner, Buffa, Hayes, Wheelwringht, Anderson, Leong y Hill, no solo han soportado y clarificado lo inicialmente desarrollado por Skninner, sino que además están en acuerdo que la función de producción puede contribuir al éxito empresarial.

            La estrategia de operaciones se puede definir como la utilización eficiente de las capacidades productivas, con el propósito de alcanzar los objetivos empresariales y la misión de la empresa. De forma que se define “capacidades productivas” como la habilidad de la función de producción para competir sobre las dimensiones básicas relativas a costes, calidad, flexibilidad y plazos de entrega que conforman tal estrategia. Existe cierta confusión entre “capacidades productivas” y “prioridades productivas”. Algunos autores Martín, M.L  y Díaz, E. (2007), definen como “capacidades productivas” a las áreas en las que la función de operaciones llega a conseguir una mayor fortaleza y por tanto ventajas competitivas mientras que el término “prioridades competitivas” lo asegura el conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción definidos, teniendo en cuenta la estrategia competitiva. Como he indicado, la presión que ejercen los OEM’ s sobre su red de proveedores, intensifica la competencia, provocando una fuerte presión sobre el área operacional. Esto obliga a las empresas a desarrollar estrategias de producción sobre la base de un conjunto de prioridades competitivas, con lo que se puede lograr ventajas competitivas. En el análisis de prioridades competitivas de una empresa en materia de producción, tenemos diferentes modelos (Martín, M.L y Díaz, E. 2007):

1.      Modelo trade-offs o “Modelo de incompatibilidades”: El significado de “trade-off” (Skinner 1969, 1974) se define como establecer una prioridad competitiva preferente sobre el resto, ya que existe incompatibilidades entre ellas, lo que obliga a centrarse en una respecto a otras. Existen otras aportaciones dentro de este modelo, que los podríamos indicar:

·         Hill (1989): Diferencia entre criterios cualificados en el mercado (order-qualifiers) y criterios que ganan pedidos (orders-winners). Los primeros son los productos esperados por el cliente, donde la función de producción debe satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a las características necesarias. Los criterios que ganan pedidos son las razones por las cuales un cliente compra a un determinando proveedor y no ha otro, por lo tanto son los atributos que diferencian los productos de una empresa respecto a las de otra.

·         Nakane (1986): Propone un “modelo piramidal” para alcanzar los objetivos de producción.  La idea que maneja es una “pirámide” que está formada por cuatro bloques fundamentales, una para cada prioridad, donde para pasar al siguiente objetivo primero se debe alcanzar el anterior. La secuencia e importancia de los bloques esta predeterminada.

2.      “Modelo acumulativo”: Este modelo intenta explicar las relaciones complejas entre prioridades competitivas. Es un modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación. Donde exploran las relaciones que existen entre diferentes prioridades competitivas., donde defienden que es posible conseguir un mejor rendimiento sobre varias o incluso todas las prioridades competitivas. Algunos autores que defienden este modelo se pueden citar Ferdows et al. (1986), Miller y Roth (1988), Wood et al. (1990), De Meyer y Wittenberg Cox (1992), Corbett y Van Wassenhove (1993), Noble (1995). En esta misma línea, Hayes y Pisano (1996, 1994) analizan el concepto de trade-offs y consideran que éstos deben ser cambiantes y dinámicos en vez de estáticos, como consecuencia de los nuevos modelos y prácticas de producción como lean production (producción ajustada), World Class Manufacturing (fabricación de clase mundial), entre otros

3.      “Modelo de competencia en producción”. Este modelo trabaja bajo el enfoque de Voss (1995) y fue inicialmente propuesto por Cleveland (1989). Indica que la función de producción puede contribuir a la mejora de resultados, en la medida en que las empresas desarrollen ventajas en varias prioridades competitivas de operaciones para satisfacer las necesidades de los clientes o los requerimientos del mercado y que, además, son consistentes con la estrategia competitiva, mediante la implantación de prácticas o técnicas entre la cuales se encuentran la eliminación de despilfarro, la planificación de requerimientos de materiales (MRP), sistemas de fabricación flexible (FMS), incremento de la autonomía delos trabajadores, la producción ajustada y la gestión de la calidad total. 

      Para identificar qué elementos se pueden convertir en prioridades competitivas, en el trabajo inicial de Skinner (1969) desarrollo cuatro prioridades competitivas básicas, aceptadas hasta el momento. Fechas de entrega, calidad, flexibilidad y bajo coste. A partir de este trabajo, algunos autores incluyen otros elementos como innovación, procesos de fabricación, servicio al cliente, protección al medio ambiente, niveles de stock y marketing (incluiría relación con el cliente y fuerza de ventas). Otros autores, en contraste, eliminan uno u otra prioridad competitiva de las acertadas comúnmente y desarrolladas por Skinner (1969). En este trabajo, nos acogemos al modelo desarrollado por Skinner y le incluiremos un aspecto, el medio ambiente. En el segundo caso, algunos autores han decidido incluirlo. Las empresas son parte del problema y de la solución en su incidencia medio ambiental. Además los planteamientos preventivos en este área modificaron la perspectiva donde la relación del medio ambiente con la producción era la derivada de la instalación de tecnologías de control o de eliminación del residuo una vez ya se había producido. Las implicaciones medio ambientales de la actividad de una empresa tienen repercusiones sociales, culturales, económicas e incluso políticas (Avella, 2008). Lo cual le hace ser un factor clave para incluirlo en las prioridades competitivas de una empresa.

      Para aclarar y definir las prioridades competitivas presentamos la siguiente tabla. En ella se pretende reflejar el concepto y su definición. Las principales prioridades competitivas se han subdividido internamente en varias categorías, para poder contemplar sus diferentes acepciones.

Prioridades competitivas	ITEMES	Definición de concepto
Coste	Bajo coste	La habilidad para reducir el coste del producto (costes laborales, costes de los materiales y costes fijos)
Calidad	Desempeño del producto	La habilidad para ofrecer productos sin defectos
	Concordancia	La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones propuestas en su diseño
	Fiabilidad del producto	La habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de funcionamiento del producto (duraderos y fiables)
Flexibilidad en volumen	Expansión (aumentos rápidos de la producción)	Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante aumentos no previstos en la demanda
	Variaciones en el volumen de producción	Capacidad de operar a diferentes niveles de output de forma rentable (facilidad para pasar de lotes grandes a pequeños y viceversa)
Flexibilidad en producto	Cambios en el diseño de producto	La habilidad para introducir rápidos cambios en la creación y diseño de productos.
	Amplia gama de productos	La habilidad para fabricar una gama línea de productos fácilmente sin modificar las instalaciones.
	Amplia variedad de productos. (No estandarizados)	La habilidad para ofrecer productos distintos con múltiples características, prestaciones, opciones.
	Mix de productos (procesos)	La habilidad para ajustar rápidamente y con mínimos costes el conjunto (mix o mezcla) de productos que se va a lanzar a fabricar (facilidad de las máquinas para fabricar distintos tipos de productos
Entregas	Entregas rápidas	La habilidad para ofrecer los productos rápidamente
	Entrega a tiempo	La habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por el consumidor.
	Pedidos y devoluciones	La habilidad para facilitar la relación de los pedidos y posibles devoluciones
Medio ambiente	Protección del medio (proceso productivo)	La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente
	Protección medio (Producto)	La habilidad fabricar productos que respeten el medio ambiente

Prioridades competitivas en el marco teorico.

Fuente: Martín, M.L y Díaz, E. (2007)

Es cierto que los objetivos prioritarios para una empresa no puede serlo para otra (Martín, M.L y Díaz, E. 2007). Inclusive para una misma que opera con diferentes clientes pudiera variar estos objetivos prioritarios.

Lo que sí es aceptado, es que as prioridades competitivas y las diferentes áreas de decisión delimitan el contexto de la estrategia de operaciones. Ambos conceptos están fuertemente interrelacionados y ambos deben ser congruentes para logar el éxito de la estrategia competitiva (Martin Pena, 2005).  Skinner (1969)  identifica las áreas clave de decisiones de operación en tres campos: Lay out y diseño de instalaciones, plan de producción y sistemas de control. Voss (1995) considera las decisiones de fabricación desde un punto de vista integral, dividiendo en dos el contenido. Desde una parte las decisiones internas, relacionadas con capacidad y prioridades competitivas,  y externas relacionadas  con estrategias competitivas. Hill (1993) lo enfocó en dos aspectos de decisiones de operaciones: procesos e infraestructura de operaciones, lo que vienen a ser decisiones en estructura e infraestructura de operaciones (Martin Pena, et al 2007). Se podía definir como estructura la disposición y orden de las partes dentro de un todo y la infraestructura como el conjunto de elementos o servicios que están considerados como necesarios para que una organización pueda funcionar o bien para que una actividad se desarrolle efectivamente. Las decisiones de estructura tienen una serie de implicaciones, normalmente de inversión en inmovilizado material, impacto a largo plazo y además no son fácilmente reversibles (Martin Pena, et al 2007). Podemos citar como decisiones estructurales:

1.      Tecnología de fabricación: Independientemente de sus volúmenes de fabricación, se refiere al uso de equipos en general o máquinas de fabricación (Hayes y Wheelwringht 1984).

2.      Grado de integración vertical: Definir qué actividades son necesarias para desarrollar internamente  y cuáles deben ser desarrolladas en el exterior.

3.      Instalaciones: Tamaño, capacidad, localización y capacidad de fabricación (Referida al nivel y la variedad de la producción a fabricar).

Las decisiones en infraestructura por el contrario tienen efecto operativo en gastos corrientes y a corto plazo, debido a que no requieren grandes inversiones. Normalmente las decisiones de esta índole le corresponden al jefe de operaciones y suelen ser en torno a sistemas, políticas, prácticas, procedimientos y organización, los cuales soportan los procesos de fabricación (Martin Pena, et al 2007). Algunas de las decisiones que se pueden citar son:

1.      Sistemas de control, planificación de inventario y producción. Dentro de este concepto se incluyen dos decisiones principales. En primer lugar, la centralización o la descentralización de los sistemas de decisión. En segundo lugar, a elegir entre dos opciones de operaciones alternativas: el sistema de empuje y el sistema de tracción (planificación de necesidades de material o sistemas, tales como JIT).

2.      Diseño de la estructura de la organización: Sistemas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa que se pueden basar en una normalización o la autonomía.

3.      Administración de las fuerzas laborales. Comprende varios ámbitos como la contratación, la selección y los procesos de formación, asignación de persona a trabajo, los sistemas salariales y políticas de incentivos o los procesos de análisis de trabajo.

4.      Administración de la calidad. Esta variable se puede definir desde dos puntos de vista alternativos. Por un lado, la gestión de la calidad se puede definir un proceso de control de calidad sencilla orientada a reducir el número de defectos de los productos finales o por otra parte, la gestión de la calidad puede ser considerada como toda una filosofía operaciones.

Decisiones de fabricacion.

Fuente: Martin Pena, et al. 2005. Structural and infraestructural practices as elements of content operation strategy.

Conocidas las prioridades competitivas y las decisiones de operación relevantes. El siguiente paso es estudiar cómo se relacionan las prioridades competitivas entre ellas y las decisiones operativas para conseguir ventajas competitivas. Por un lado en un modelo de “cono de arena”, las diferentes prioridades competitivas se relacionan entre ellas en un modelo acumulativo o “cono de arena” (Avella, 2001) según el siguiente modelo.

Modelo acumulativo de las cinco prioridades de producción.

Fuente: Avellla et al.(2011)

Como se puede ver en la ilustración anterior, las prioridades de producción siguen la secuencia de calidad, entregas, flexibilidad, coste y medio ambiente. De manera que los resultados que se obtienen en cada objetivo permiten ampliar el resultado de los demás. Avella et al (2011) se apoya en el planteamiento de diez hipótesis, que contrasta con un estudio empírico, siendo las hipótesis las siguientes:

1.      H1. La mejora de la calidad tiene influencia directa y positiva en la mejora de las entregas. .

2.      H2: La mejora de las entregas influye de forma directa y positiva en el desarrollo de una mayor flexibilidad.  :  

a.     H2a: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la reducción del coste a través de la mejora de la flexibilidad.

b.     H2b: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la mejora del medioambiente a través de la mejora de la flexibilidad y el coste. 

3.      H3: El desarrollo de la flexibilidad influye de forma directa y positiva en la reducción del coste.

a.     H3a: El logro de la flexibilidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del objetivo medioambiental a través de la reducción del coste.  

H4: La reducción del coste influye de forma directa y positiva en la mejora del medioambiente

INDUSTRIA DE AUTOMOCION EN ESPANA.

La industria de automoción, formada por los fabricantes de vehículos y de componentes, supone en España el 6% del PIB y el 18% sobre el valor total de las exportaciones. Esta industria es un dinamizador de la economía española, tanto por su intensa capacidad de implicar a otras ramas productivas, como por su elevado efecto sobre la comercialización y otras actividades dentro del sector servicios. Tanto el sector de fabricación de vehículos como la industria auxiliar se encuentran hoy en una etapa de ligera recuperación tras la pérdida de actividad sufrida como consecuencia de la crisis económica. Esta coyuntura, fruto de la situación económica internacional, no debe sin embargo ocultar las importantes fortalezas que caracterizan el sector de automoción en España. 

La alta productividad y el alto nivel de cualificación de mano de obra especializada y una gestión industrial eficiente de las empresas del sector, le confieren a esta industria una posición de privilegio en el marco europeo. El sector en España se caracteriza por el alto nivel de tecnología, innovación e inversión en I+D. Además, las plantas tienen unos costes razonables, que les permiten competir con los bajos costes de otros países, y disfrutan de unos niveles de flexibilidad que les garantizan adaptarse a los cambios de demanda y un alto potencial de externalización favorecido por una red de proveedores situados en proximidad. 

DATOS BASICOS DEL SECTOR AUTOMOTIZ Y DEPENDIENTES. 

Diversas empresas de fabricación de vehículos están presentes en España. En total, cuentan con diecisiete plantas de producción que emplearon a 58.195 trabajadores en el año 2011. Estas plantas, todas pertenecientes a empresas de capital extranjero, fabricaron 2,37 millones de unidades. Una cifra que situó a España como el noveno país en volumen de unidades producidas, el 2,9% de la producción mundial. La producción se destinó principalmente a la exportación (89%). En el caso específico de fabricación de turismos, el 83% de la producción española se destina al mercado de los países UE 15 (32% a Francia, 16% a Alemania, 11% al Reino Unido y 9% a Italia).  

 

 

       Datos básicos del sector de Fabricantes de vehículos en España.

Fuente: ARDÁN Galicia 2013 a partir de datos de la OICA (Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles).

 

            Paralelamente, la industria de componentes constituye un agregado fundamental dentro de la industria de automoción española, sobre todo en términos de empleo. De cada 100 trabajadores asociados al sector de automoción, 77 estaban contratados por empresas de fabricantes de componentes: 191.005 personas en el año 2011. Igualmente importante es el valor de la producción, que alcanzó los 29.530 millones de euros en ese mismo año, situando a España en el sexto puesto a nivel mundial y tercero en el ranking europeo en producción de componentes, sólo por detrás de Alemania y Francia.  Los mayores productores mundiales de componentes están presentes en España, al igual que un numeroso grupo de empresas españolas, parte de ellas fuertemente internacionalizadas. La producción de componentes, además de abastecer a la industria española (41% del total destinado al mercado nacional), tiene como importante destino el suministro de las plantas situadas en Europa (48% del total de la producción). Por último, la industria española es una importante receptora de componentes, especialmente de los países europeos. En 2011, el valor de los componentes importados de estos países alcanzó los 20.300 millones de euros. Todos estos datos, ponen de relieve la importancia de la industria auxiliar española en la geografía productiva del sector en Europa y los fuertes lazos espaciales entre producción y mercado de la industria europea de fabricación de componentes.

 El sector de fabricantes de componentes de automoción en España

Fuente: ARDÁN Galicia 2013 a partir de datos de la OICA (Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles).

 

            Una comparativa del sector en su conjunto destaca la pérdida de empleo desde el año 2008, que no recupera las cifras de este año a pesar del repunte en 2011. Otros indicadores clave, como la inversión o la facturación, tienen un comportamiento diferente para cada uno de los subsectores. Las inversiones en el sector de fabricantes de componentes tienen un importante crecimiento, frente al descenso en los constructores de vehículos. Sin duda, la mayor responsabilidad de la industria auxiliar en la producción e I+D del contenido del producto final hacen que inversiones y facturación no tengan una pérdida tan acusada como en los fabricantes de vehículos. Asimismo, la pérdida de inversión en los fabricantes refleja una disminución de la industrialización de nuevos vehículos en nuestro país en este periodo.

 

Evolución de la facturación, inversiones y empleo en el sector de automoción (fabricantes de vehículos y fabricantes de componentes) en España, 2008 – 2011.

Fuente: ARDÁN Galicia 2013 a partir de datos de la OICA (Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles). 

En la siguiente tabla podemos ver la evolución de exportaciones de componentes de automoción. Se puede observar que el 80% de la exportación son recibidos por el mercado europeo, donde principalmente Alemania y Francia son los principales receptores.

 

Principales destinos de la exportación española de componentes de automoción

Fuente: Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes de Automoción  a través de Bases de datos ICEX

 

En la siguiente tabla podemos ver la procedencia de las importaciones. Igualmente los principales importadores son europeos en el mercado e componentes de automoción.

 

Procedencia de las importaciones españolas de componentes de automoción

Fuente: Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes de Automoción  a través de Bases de datos ICEX

 

Como se puede observar, España en el sector de  componentes de automoción,  importamos un  50% más de lo que exportamos.

 

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR DE COMPONENTES.

 

Como indicada anteriormente  la industria de automoción, formada por los fabricantes de vehículos y de componentes, supone en España el 6% del PIB y el 18% sobre el valor total de las exportaciones del país. El número  empleados en fabricantes es de 59.000 y en el sector de componentes de automoción de 191.000, siendo un total de 249.200 personas. Con estos datos, podemos ver la importancia de este sector y la necesidad de cuidar y potenciar este sector de cara al futuro. Las oportunidades existentes se pueden apreciar. Por un lado, el 80% de nuestras exportaciones son en la UE, quedando mercados como el asiático en clara expansión, una gran oportunidad de crecimiento para este sector. Por otro lado las importaciones, sobre todo desde Alemania y Francia, suponen casi el doble de las importaciones. Lo cual es un área de oportunidad interesante para recuperar cuota de mercado y nuevos desarrollos. Por otro lado, existe un potencial alto, para la deslocalización de la industria auxiliar de automoción española en mercados como el asiático y americano. Por lo tanto, dentro de la importancia del sector para la economía española, este sector tiene un alto potencial, no solo de mantener las cifras actuales en el mercado doméstico o europeo, sino de crecimiento mediante exportaciones directas o deslocalización.

Además de lo mencionado anteriormente, se suma el cambio de relación entre las empresas ensambladoras y su red de proveedores. Desde mediados de la década de los ochenta, asistimos a un aumento en el grado de externalización de la producción, en un proceso de desintegración vertical que ha provocado un incremento de la subcontratación. Este proceso se manifiesta acompañado de cambios cualitativos en la forma de relacionarse ensambladores y proveedores, estableciéndose un nuevo modelo de vínculos entre empresas. De forma sintética, podríamos afirmar que el comprador ha pasado de fomentar y confiar en la competencia entre sus distintos proveedores para lograr la maximización de la función objetivo de su empresa (sea beneficios, ventas, reducción de costes o cualquier otro objetivo que se plantee), a establecer profundos acuerdos de cooperación duraderos a largo plazo con un grupo limitado y escogido de sus proveedores. (Peligros, M.C 2003)

El nuevo modelo de la cadena de valor diverge del tradicional modelo Fordista, bajo el sistema Fordista los ensambladores estadounidenses obtenían la mayor parte de sus piezas y componentes de sus propias divisiones. Estas relaciones fueron sustituidas por compras de proveedores independientes en relaciones de tipo transaccional (arms- length transations). El siguiente cuadro esquematiza estas relaciones.

Modelo Fordista

 

                Relacion ensamblador. Modelo Fordista.

Fuente: Elaboracion propia.

 

Modelo Lean Manufacturing.

 

Ilustración 8‑2. Relacion ensamblador-proveedor. Modelo Lean Manufacturing.

Fuente: Elaboracion propia.

 

 

Como podemos observar, un rasgo que caracteriza al Lean Manufacturing es que las relaciones directas del ensamblador con sus proveedores se circunscriben a un número muy reducido de proveedores que son los que se sitúan en el Primer Nivel (First Tier Suppliers). Estos, a su vez, se vinculan con los proveedores de Segundo Nivel conformando así la estructura de una pirámide. A medida que se desciende en la pirámide nos encontramos con un mayor número de empresas de tamaño inferior. Las empresas con las que se relaciona el ensamblador asumen cada vez una mayor responsabilidad en el valor final del producto. Esto ha terminado provocando un aumento de la producción en la industria auxiliar, sobre todo, en el caso de Japón. Las investigaciones de Sako (1.988), en el caso del automóvil, confirman lo anterior. De los, aproximadamente, 15.000 componentes de los que se encontraba formado un automóvil, los fabricantes japoneses compraban un 70% a empresas pequeñas y medianas, sin embargo, los fabricantes estadounidenses adquirían un 50%.  Como factores de competitividad en la industria auxiliar de automoción en líneas generales el sector se inclina por la integración en la cadena de valor como suministrador de módulos más que de componentes simples, de forma que sea un socio estratégico más que un proveedor de componentes. Siendo la tecnología, la inversión en I+D+i, el control de costes, la puntualidad en la entrega y la relación calidad/precio como los factores clave de existo del sector (ICEX, 2011),

En resumen, debido a la importancia del sector dentro de la economía española, la oportunidad de crecimiento, tanto en el mercado doméstico como exterior y el cambio de relación entre ensambladores y proveedores, donde estos últimos cobra más protagonismo, se hace muy interesante analizar, seleccionar y desarrollar estrategias que potencien ventajas competitivas en empresas del sector auxiliar de automoción.