ESTRATEGIA DE OPERACIONES. PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

PRIORIDADES COMPETITIVAS.

            La fuerte rivalidad que viven las empresas industriales, está caracterizado por la velocidad en los cambios y la inestabilidad de la demanda (Martín-García y otros, 2011). Por ello, las empresas deberían posicionarse y decidir cuáles son las prioridades de la estrategia de producción (Martín M.L y Díaz E. 2007). Desde Skinner (1969), que fue quien dio el primer pasó en asignar a la función de producción más que un papel meramente táctico, a asignarle un papel estratégico. Desde aquí, a autores como Schmenner, Buffa, Hayes, Wheelwringht, Anderson, Leong y Hill, no solo han soportado y clarificado lo inicialmente desarrollado por Skninner, sino que además están en acuerdo que la función de producción puede contribuir al éxito empresarial.

            La estrategia de operaciones se puede definir como la utilización eficiente de las capacidades productivas, con el propósito de alcanzar los objetivos empresariales y la misión de la empresa. De forma que se define “capacidades productivas” como la habilidad de la función de producción para competir sobre las dimensiones básicas relativas a costes, calidad, flexibilidad y plazos de entrega que conforman tal estrategia. Existe cierta confusión entre “capacidades productivas” y “prioridades productivas”. Algunos autores Martín, M.L  y Díaz, E. (2007), definen como “capacidades productivas” a las áreas en las que la función de operaciones llega a conseguir una mayor fortaleza y por tanto ventajas competitivas mientras que el término “prioridades competitivas” lo asegura el conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción definidos, teniendo en cuenta la estrategia competitiva. Como he indicado, la presión que ejercen los OEM’ s sobre su red de proveedores, intensifica la competencia, provocando una fuerte presión sobre el área operacional. Esto obliga a las empresas a desarrollar estrategias de producción sobre la base de un conjunto de prioridades competitivas, con lo que se puede lograr ventajas competitivas. En el análisis de prioridades competitivas de una empresa en materia de producción, tenemos diferentes modelos (Martín, M.L y Díaz, E. 2007):

1.      Modelo trade-offs o “Modelo de incompatibilidades”: El significado de “trade-off” (Skinner 1969, 1974) se define como establecer una prioridad competitiva preferente sobre el resto, ya que existe incompatibilidades entre ellas, lo que obliga a centrarse en una respecto a otras. Existen otras aportaciones dentro de este modelo, que los podríamos indicar:

·         Hill (1989): Diferencia entre criterios cualificados en el mercado (order-qualifiers) y criterios que ganan pedidos (orders-winners). Los primeros son los productos esperados por el cliente, donde la función de producción debe satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a las características necesarias. Los criterios que ganan pedidos son las razones por las cuales un cliente compra a un determinando proveedor y no ha otro, por lo tanto son los atributos que diferencian los productos de una empresa respecto a las de otra.

·         Nakane (1986): Propone un “modelo piramidal” para alcanzar los objetivos de producción.  La idea que maneja es una “pirámide” que está formada por cuatro bloques fundamentales, una para cada prioridad, donde para pasar al siguiente objetivo primero se debe alcanzar el anterior. La secuencia e importancia de los bloques esta predeterminada.

2.      “Modelo acumulativo”: Este modelo intenta explicar las relaciones complejas entre prioridades competitivas. Es un modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación. Donde exploran las relaciones que existen entre diferentes prioridades competitivas., donde defienden que es posible conseguir un mejor rendimiento sobre varias o incluso todas las prioridades competitivas. Algunos autores que defienden este modelo se pueden citar Ferdows et al. (1986), Miller y Roth (1988), Wood et al. (1990), De Meyer y Wittenberg Cox (1992), Corbett y Van Wassenhove (1993), Noble (1995). En esta misma línea, Hayes y Pisano (1996, 1994) analizan el concepto de trade-offs y consideran que éstos deben ser cambiantes y dinámicos en vez de estáticos, como consecuencia de los nuevos modelos y prácticas de producción como lean production (producción ajustada), World Class Manufacturing (fabricación de clase mundial), entre otros

3.      “Modelo de competencia en producción”. Este modelo trabaja bajo el enfoque de Voss (1995) y fue inicialmente propuesto por Cleveland (1989). Indica que la función de producción puede contribuir a la mejora de resultados, en la medida en que las empresas desarrollen ventajas en varias prioridades competitivas de operaciones para satisfacer las necesidades de los clientes o los requerimientos del mercado y que, además, son consistentes con la estrategia competitiva, mediante la implantación de prácticas o técnicas entre la cuales se encuentran la eliminación de despilfarro, la planificación de requerimientos de materiales (MRP), sistemas de fabricación flexible (FMS), incremento de la autonomía delos trabajadores, la producción ajustada y la gestión de la calidad total. 

      Para identificar qué elementos se pueden convertir en prioridades competitivas, en el trabajo inicial de Skinner (1969) desarrollo cuatro prioridades competitivas básicas, aceptadas hasta el momento. Fechas de entrega, calidad, flexibilidad y bajo coste. A partir de este trabajo, algunos autores incluyen otros elementos como innovación, procesos de fabricación, servicio al cliente, protección al medio ambiente, niveles de stock y marketing (incluiría relación con el cliente y fuerza de ventas). Otros autores, en contraste, eliminan uno u otra prioridad competitiva de las acertadas comúnmente y desarrolladas por Skinner (1969). En este trabajo, nos acogemos al modelo desarrollado por Skinner y le incluiremos un aspecto, el medio ambiente. En el segundo caso, algunos autores han decidido incluirlo. Las empresas son parte del problema y de la solución en su incidencia medio ambiental. Además los planteamientos preventivos en este área modificaron la perspectiva donde la relación del medio ambiente con la producción era la derivada de la instalación de tecnologías de control o de eliminación del residuo una vez ya se había producido. Las implicaciones medio ambientales de la actividad de una empresa tienen repercusiones sociales, culturales, económicas e incluso políticas (Avella, 2008). Lo cual le hace ser un factor clave para incluirlo en las prioridades competitivas de una empresa.

      Para aclarar y definir las prioridades competitivas presentamos la siguiente tabla. En ella se pretende reflejar el concepto y su definición. Las principales prioridades competitivas se han subdividido internamente en varias categorías, para poder contemplar sus diferentes acepciones.

Prioridades competitivas	ITEMES	Definición de concepto
Coste	Bajo coste	La habilidad para reducir el coste del producto (costes laborales, costes de los materiales y costes fijos)
Calidad	Desempeño del producto	La habilidad para ofrecer productos sin defectos
	Concordancia	La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones propuestas en su diseño
	Fiabilidad del producto	La habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de funcionamiento del producto (duraderos y fiables)
Flexibilidad en volumen	Expansión (aumentos rápidos de la producción)	Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante aumentos no previstos en la demanda
	Variaciones en el volumen de producción	Capacidad de operar a diferentes niveles de output de forma rentable (facilidad para pasar de lotes grandes a pequeños y viceversa)
Flexibilidad en producto	Cambios en el diseño de producto	La habilidad para introducir rápidos cambios en la creación y diseño de productos.
	Amplia gama de productos	La habilidad para fabricar una gama línea de productos fácilmente sin modificar las instalaciones.
	Amplia variedad de productos. (No estandarizados)	La habilidad para ofrecer productos distintos con múltiples características, prestaciones, opciones.
	Mix de productos (procesos)	La habilidad para ajustar rápidamente y con mínimos costes el conjunto (mix o mezcla) de productos que se va a lanzar a fabricar (facilidad de las máquinas para fabricar distintos tipos de productos
Entregas	Entregas rápidas	La habilidad para ofrecer los productos rápidamente
	Entrega a tiempo	La habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por el consumidor.
	Pedidos y devoluciones	La habilidad para facilitar la relación de los pedidos y posibles devoluciones
Medio ambiente	Protección del medio (proceso productivo)	La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente
	Protección medio (Producto)	La habilidad fabricar productos que respeten el medio ambiente

Prioridades competitivas en el marco teorico.

Fuente: Martín, M.L y Díaz, E. (2007)

Es cierto que los objetivos prioritarios para una empresa no puede serlo para otra (Martín, M.L y Díaz, E. 2007). Inclusive para una misma que opera con diferentes clientes pudiera variar estos objetivos prioritarios.

Lo que sí es aceptado, es que as prioridades competitivas y las diferentes áreas de decisión delimitan el contexto de la estrategia de operaciones. Ambos conceptos están fuertemente interrelacionados y ambos deben ser congruentes para logar el éxito de la estrategia competitiva (Martin Pena, 2005).  Skinner (1969)  identifica las áreas clave de decisiones de operación en tres campos: Lay out y diseño de instalaciones, plan de producción y sistemas de control. Voss (1995) considera las decisiones de fabricación desde un punto de vista integral, dividiendo en dos el contenido. Desde una parte las decisiones internas, relacionadas con capacidad y prioridades competitivas,  y externas relacionadas  con estrategias competitivas. Hill (1993) lo enfocó en dos aspectos de decisiones de operaciones: procesos e infraestructura de operaciones, lo que vienen a ser decisiones en estructura e infraestructura de operaciones (Martin Pena, et al 2007). Se podía definir como estructura la disposición y orden de las partes dentro de un todo y la infraestructura como el conjunto de elementos o servicios que están considerados como necesarios para que una organización pueda funcionar o bien para que una actividad se desarrolle efectivamente. Las decisiones de estructura tienen una serie de implicaciones, normalmente de inversión en inmovilizado material, impacto a largo plazo y además no son fácilmente reversibles (Martin Pena, et al 2007). Podemos citar como decisiones estructurales:

1.      Tecnología de fabricación: Independientemente de sus volúmenes de fabricación, se refiere al uso de equipos en general o máquinas de fabricación (Hayes y Wheelwringht 1984).

2.      Grado de integración vertical: Definir qué actividades son necesarias para desarrollar internamente  y cuáles deben ser desarrolladas en el exterior.

3.      Instalaciones: Tamaño, capacidad, localización y capacidad de fabricación (Referida al nivel y la variedad de la producción a fabricar).

Las decisiones en infraestructura por el contrario tienen efecto operativo en gastos corrientes y a corto plazo, debido a que no requieren grandes inversiones. Normalmente las decisiones de esta índole le corresponden al jefe de operaciones y suelen ser en torno a sistemas, políticas, prácticas, procedimientos y organización, los cuales soportan los procesos de fabricación (Martin Pena, et al 2007). Algunas de las decisiones que se pueden citar son:

1.      Sistemas de control, planificación de inventario y producción. Dentro de este concepto se incluyen dos decisiones principales. En primer lugar, la centralización o la descentralización de los sistemas de decisión. En segundo lugar, a elegir entre dos opciones de operaciones alternativas: el sistema de empuje y el sistema de tracción (planificación de necesidades de material o sistemas, tales como JIT).

2.      Diseño de la estructura de la organización: Sistemas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa que se pueden basar en una normalización o la autonomía.

3.      Administración de las fuerzas laborales. Comprende varios ámbitos como la contratación, la selección y los procesos de formación, asignación de persona a trabajo, los sistemas salariales y políticas de incentivos o los procesos de análisis de trabajo.

4.      Administración de la calidad. Esta variable se puede definir desde dos puntos de vista alternativos. Por un lado, la gestión de la calidad se puede definir un proceso de control de calidad sencilla orientada a reducir el número de defectos de los productos finales o por otra parte, la gestión de la calidad puede ser considerada como toda una filosofía operaciones.

Decisiones de fabricacion.

Fuente: Martin Pena, et al. 2005. Structural and infraestructural practices as elements of content operation strategy.

Conocidas las prioridades competitivas y las decisiones de operación relevantes. El siguiente paso es estudiar cómo se relacionan las prioridades competitivas entre ellas y las decisiones operativas para conseguir ventajas competitivas. Por un lado en un modelo de “cono de arena”, las diferentes prioridades competitivas se relacionan entre ellas en un modelo acumulativo o “cono de arena” (Avella, 2001) según el siguiente modelo.

Modelo acumulativo de las cinco prioridades de producción.

Fuente: Avellla et al.(2011)

Como se puede ver en la ilustración anterior, las prioridades de producción siguen la secuencia de calidad, entregas, flexibilidad, coste y medio ambiente. De manera que los resultados que se obtienen en cada objetivo permiten ampliar el resultado de los demás. Avella et al (2011) se apoya en el planteamiento de diez hipótesis, que contrasta con un estudio empírico, siendo las hipótesis las siguientes:

1.      H1. La mejora de la calidad tiene influencia directa y positiva en la mejora de las entregas. .

2.      H2: La mejora de las entregas influye de forma directa y positiva en el desarrollo de una mayor flexibilidad.  :  

a.     H2a: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la reducción del coste a través de la mejora de la flexibilidad.

b.     H2b: El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la mejora del medioambiente a través de la mejora de la flexibilidad y el coste. 

3.      H3: El desarrollo de la flexibilidad influye de forma directa y positiva en la reducción del coste.

a.     H3a: El logro de la flexibilidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del objetivo medioambiental a través de la reducción del coste.  

H4: La reducción del coste influye de forma directa y positiva en la mejora del medioambiente