ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
Como se puede ver en la
ilustración anterior, las prioridades de producción siguen la secuencia de
calidad, entregas, flexibilidad, coste y medio ambiente. De manera que los
resultados que se obtienen en cada objetivo permiten ampliar el resultado de
los demás. Avella et al (2011) se apoya en el planteamiento de diez hipótesis,
que contrasta con un estudio empírico, siendo las hipótesis las siguientes:
1.
H1.
La mejora de la calidad tiene influencia directa y positiva en la mejora de las
entregas.
Para
ello se apoya en trabajos previos (Noble, 1995; Ferdows y De Meyer, 1990) para
incidir que las mejoras en calidad, mejora el resto de prioridades. Reflexiona
sobre cuando una planta mejora su calidad, los procesos se vuelven más fiables,
y se precisa menos tiempo y coste en las tareas de reproceso (Rosenzweig and
Roth, 2004). Además con la mejora de la calidad, se requieren menos retrabajos
y esto facilita que los materiales fluyan adecuadamente en el proceso. Así, la
mejora de la calidad puede propiciar el logro de otros objetivos de producción,
como la flexibilidad, el coste (Skinner, 1986; Philips et al., 1983) o el
medioambiente. Esto le lleva a plantear estas tres hipótesis,
a.
H1a. El logro de la calidad tiene un efecto
indirecto y positivo en el logro de a flexibilidad a través de las entregas.
b.
H1b:
El logro de la calidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro del
coste a través de la mejora de las entregas y de la flexibilidad.
c.
H1c: El logro de la calidad tiene un efecto
indirecto y positivo en el logro del medioambiente a través de la mejora de las
entregas, la flexibilidad y el coste.
2.
H2:
La mejora de las entregas influye de forma directa y positiva en el desarrollo
de una mayor flexibilidad.
Las
entregas las ubica en un nivel inmediatamente superior al de la calidad en la
jerarquía de objetivos acumulativos. La reducción del tiempo de ciclo (o
lead-time), el tiempo de preparación de las máquinas (set-up time) y el tiempo
de entrega propiamente dicho depende de la fiabilidad de los procesos y de un
nivel constantemente elevado de calidad en los productos (Sakakibara et al.,
1997; Funk, 1995). Ser capaz de fabricar a una gran velocidad mejora la
flexibilidad de las operaciones en la medida en que se precisa de menos tiempo
para responder a diferentes influencias externas y ajustarse a cambios en los
requisitos o especificaciones (Milling et al., 2000). Adicionalmente, la
reducción del tiempo requerido en un proceso productivo ayuda a reducir los
costes a través de una mayor productividad y menores niveles de inventario
(Harbour, 1996; Carter et al., 1995). Por otro lado, una empresa con mejores
entregas reduce la necesidad de reenvíos, limita el uso de medios de transporte
alternativos y más costosos, así como los costes directos e indirectos
asociados a las penalizaciones de clientes ante fallos en las entregas (Koufteros
et al., 2002). De este modo, se puede asumir que una entrega eficiente afecta
positivamente a la flexibilidad e indirectamente a la reducción del coste y la
mejora medioambiental, lo que la lleva a plantear las siguientes
hipótesis:
a.
H2a:
El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la
reducción del coste a través de la mejora de la flexibilidad.
b.
H2b:
El logro de una entrega eficiente tiene un efecto indirecto y positivo en la
mejora del medioambiente a través de la mejora de la flexibilidad y el
coste.
3.
H3:
El desarrollo de la flexibilidad influye de forma directa y positiva en la
reducción del coste.
La
flexibilidad mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las
necesidades cambiantes del mercado. Este objetivo presenta diferentes dimensiones
(De Toni y Tonchia, 1998), entre las que cabe destacar tres: a) la habilidad
para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado –flexibilidad de
innovación, b) la habilidad para modificar las características de los productos
actuales –flexibilidad en producto y la c) posibilidad de variar el volumen de
producción para atender las fluctuaciones de la demanda, sin que repercuta de
forma significativa en los costes –flexibilidad en volumen. La mejora en la
innovación, tanto del producto como de los procesos, favorece la incorporación
de tecnología más flexible y más respetuosa con el medioambiente a la vez que
favorece su incorporación temprana en los productos. Por ello, formula la
siguiente hipótesis:
a.
H3a:
El logro de la flexibilidad tiene un efecto indirecto y positivo en el logro
del objetivo medioambiental a través de la reducción del coste.
Las
tecnologías que intentan ahorrar costes, como por ejemplo, la reducción en el
consumo de energía, contribuyen, del mismo modo, a mejorar la situación
medioambiental de las empresas (Porter y van der Linde, 1995; Angel y Klassen,
1999) y favorecen la introducción de tecnologías medioambientales preventivas.
Al introducirse éstas, los costes de la gestión medioambiental se pueden ver
más que compensados con la nula o menor contaminación generada, el ahorro de
energía y el aprovechamiento de materiales mediante reciclaje (Shrivastava,
1995b). De este modo, la disminución de costes induce la mejora medioambiental,
y de éste se deriva una evolución de la empresa hacia la ecoeficiencia o mejora
en los costes a través del uso más eficiente de los recursos (Gupta y Sharma,
1996), que parte del supuesto de que la generación de la contaminación por
parte de la empresa es un síntoma de ineficiencia (Porter y van der Linde,
1995), relación que mostraron empíricamente Carter y Carter (1998). Incluso el
análisis de equipos de trabajo señala que las mejoras medioambientales son más
probables en aquellos equipos que se proponen la reducción de costes que en los
de otros tipos (Hanna et al., 2000). En consecuencia, es posible formular la
siguiente hipótesis:
H4: La reducción del coste
influye de forma directa y positiva en la mejora del medioambiente.
Los
resultados del análisis multivariante revelan que el modelo que predomina en las
empresas objeto de estudio es un modelo de objetivos múltiples, no
incompatibles y acumulativos. Indica que los cinco objetivos de producción
considerados, no sólo no son incompatibles entre sí sino que las mejoras en la
dimensión de calidad influyen positivamente en las entregas, la flexibilidad,
el coste y la mejora medioambiental y cada uno de los objetivos sobre los
demás, reforzándose mutuamente y produciéndose efectos acumulativos.
En un modelo de producción, estas
relaciones son diferentes en cuanto a la secuencia de aplicación. Se busca la
mejora de los diferentes aspectos mediante el uso de las “mejoras prácticas”
pudiendo realizarse en paralelo. Según
el estudio de Narasimhan, et al (2005), dependiendo del grado de implantación
para obtener ventajas competitivas en las cuatro prioridades competitivas.
Localiza las siete decisiones de operación y realiza un estudio entre
diferentes compañías galardonas con el premio “World class Manufaturing”, donde
estructura que capacidades debe adquirir la firma para pasar de un grado de
principiante, representan las plantas donde sus rendimientos están cerca de la
media de la industria, a un grado de experto, están plantas representan lo
mejor de lo mejor. Se presentan dos
focos intermedios, dependiendo si se enfoca en la satisfacción de cliente en
primer grado o se enfoca en la estructuración interna. Ambas representan el
estado medio entre los estados anteriores.
Fuente: Elaboracion propia a partir de Narasimhan 2005.
An exploratory study of manufacturing practice and performance
interrelationships.
Los
resultados de este estudio, Narasimhan, et al (2005), indican que si una planta
desea específicos resultados en un área determinada debe enfatizar en ciertas
decisiones operacionales concreta. El estudio sugiere que para pasar de un
estado principiante a un estado de experto, es recomendable pasar por los pasos
intermedios. Esto es debido a que existirá un incremento en la explotación de
los medios productivos y se tendrán que atender cambios en estructura e
infraestructura que pudieran poner en peligro la estrategia operacional, siendo
más seguro moverse de un estado inicial a un estado intermedio, afianzando las
zonas de nueva implementación.
Por último, se ha a mencionar
explícitamente el medio ambiente como prioridad competitiva. Existen diversos
trabajos (Avella et al. 2001; De Burgos 1999, Martín Peña 2007) donde se pone
de relevancia el medio ambiente como prioridad competitiva en las empresas,
donde hay que tomar decisiones operacionales al respecto. Es un hecho que la
creciente demanda de los cliente de productos respetuosos con el medio
ambiente, la imagen de la empresa como media ambientalmente responsable y los
costes asociados a de cumplir la legislación vigente y la eliminación de
residuos, así como la aparición de mejoras tecnológicas que han derivado en una
mejor utilización de los recursos, exige mejorar el rendimiento medio ambiental
de las actividades de fabricación, mientras se mantiene o incrementa los niveles de calidad, costes, flexibilidad
y entregas. Esto pone de manifiesto que hay una nueva dimensión en que las
empresas tienen que competir (De Burgos, 1999) y deben tomar decisiones operacionales.
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